B2B-Vertrieb und -Marketing in der digitalen Welt

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Vertriebsmodell mit eingebautem Verfallsdatum

München (ots) –

  • Besser informierte Kunden erhöhen die Anforderungen an den B2B-Vertrieb
  • 70 Prozent der Kaufentscheidung fällt vor dem Erstkontakt mit dem Verkäufer
  • Führende B2B-Unternehmen entwickeln ihre digitalen Fähigkeiten
  • Digitale Vorreiterrolle korreliert mit finanziellem Erfolg

Die Käufer regieren die Welt – und das traditionelle Verkaufs- und Marketingmodell hat oftmals ein eingebautes Verfallsdatum. Zu diesem Schluss kommt die aktuelle Studie “Bought not sold: Marketing and selling to digitally empowered business customers” der internationalen Managementberatung Bain & Company. B2B-Unternehmen, die weiterhin erfolgreich sein wollen, müssen ihr Marketing- und Vertriebsmodell anpassen.

“Die führenden B2B-Anbieter verhalten sich zunehmend wie die besten B2C-Firmen”, erklärt Dr. Tobias Umbeck, Partner bei Bain & Company und Experte für Marketingstrategien. “Sie nutzen Big Data zur präzisen Analyse ihrer Kunden, erreichen diese zu einem sehr frühen Zeitpunkt im Kaufprozess und unterstützen sie mit wichtigen Informationen in den richtigen digitalen Kanälen. Am Ende machen sie dann das Geschäft.”

Viele Unternehmen sind dazu allerdings noch nicht in der Lage. Nach einer weltweiten Bain-Befragung von Marketing- und Sales-Managern fühlen sich lediglich zwölf Prozent gut auf die neuen Realitäten vorbereitet. Zu rechnen ist mit folgenden Entwicklungen: Die bisher getrennten Ressorts Marketing und Vertrieb verschmelzen, die Gesamtzahl der Vertriebsmitarbeiter im Unternehmen sinkt und die bisher oft grobe Kundensegmentierung wird durch eine datengestützte Analyse auf Einzelkundenbasis ersetzt.

Die Erfolgsrezepte der Marketingvorreiter

Immerhin sieht sich fast jedes fünfte Unternehmen laut Bain-Studie bereits heute gut gerüstet für das neue Kräfteverhältnis zwischen B2B-Verkäufern und -Käufern. Diese Vorreiter untermauern ihren messbaren Markterfolg mithilfe von drei Strategien:

1. Informationen, die der Kunde wirklich will.

Für Unternehmen ist es schwieriger denn je, eine Marke positiv im Bewusstsein der Geschäftspartner zu verankern. Die Käufer bilden sich ihre eigene Meinung – durch Testberichte, Produktbewertungen von Nutzern und Kommentare in den sozialen Medien. Umso wichtiger ist es, rechtzeitig Einfluss auf die Entscheidungsfindung des B2B-Kunden zu nehmen. Die Vorreiter der Bain-Studie setzen daher intensiv auf Content-Marketing. Sie bieten dem Kunden in allen Informationskanälen nützliche und spannende Inhalte, die dieser wirklich will oder von sich aus anfordert. Ein gutes Beispiel ist die in Dänemark ansässige weltgrößte Container-Reederei Maersk. Der Konzern nutzt die sozialen Netzwerke äußerst professionell: Blogs der Kapitäne, kleine Porträts außergewöhnlicher Mitarbeiter, dramatische Fotos von Schifffahrten durchs Packeis. Mit diesen Content-Marketing-Maßnahmen erreicht Maersk auf Facebook, Twitter und Instagram ein Millionenpublikum – zu einem Bruchteil der Kosten des herkömmlichen Werbemarketings.

2. Relevante Kundendaten sammeln und intelligent auswerten.

Viele Unternehmen sitzen auf einem wahren Schatz von Informationen über ihre B2B-Kunden, wissen ihn jedoch nicht zu nutzen. Es fehlt im ersten Schritt die systematische Analytik: Welche Produkte hat der Kunde in der Vergangenheit gekauft? Was bevorzugten ähnliche Käufer? Was recherchieren potenzielle Kunden gerade in Echtzeit auf der Website des Unternehmens? Wer über diese Informationen und die entsprechende Analytik verfügt (“Big Data”), erkennt die wahren Bedürfnisse seiner Kunden und kann sie in einem zweiten Schritt gezielt über neue Produkte oder Kampagnen informieren. Der Anbieter differenziert auf diese Weise nicht mehr grob nach Käufergruppen, sondern umsorgt jeden einzelnen Kunden, indem er seinen speziellen Bedürfnissen entspricht (“Segment of One”).

3. Dynamischer Kaufprozess und ein überzeugendes Einkaufserlebnis.

Geschäftskunden verlangen ebenso wie Endverbraucher den schnellen und effektiven Kontakt zum Produktanbieter. Unternehmen, denen es gelingt, diese Anforderung zu erfüllen, erzielen qualitativ höherwertige Kundenkontakte und bessere Abschlussraten. Ein in der Bain-Studie genannter Softwarekonzern hat seine komplette Vertriebsstruktur umgestellt – weg vom “One size fits all”-Konzept hin zu einem dem jeweiligen Kundensegment angepassten Modell. Für Hunderte von Großkunden heißt das: Sie haben hoch spezialisierte Ansprechpartner auf allen Hierarchieebenen des Anbieters und eine Vertriebsabteilung, deren Vergütung sich nach der Dauer der Kundenbeziehung richtet. Kleine und mittelgroße Kunden erhalten ein flexibles Testkaufmodell (“see, try, buy”) und können Software für einen gewissen Zeitraum kostenlos nutzen. Entschließen sie sich zum Kauf, werden sie nicht nur von IT-Experten des Unternehmens unterstützt, sondern auch von den Verkaufsmanagern hinsichtlich sinnvoller weiterer Produkte beraten.

Worauf sich das Management jetzt einstellen muss

Das veränderte Kundenverhalten in der digitalen Ära ist für die Verantwortlichen in Vertrieb und Marketing eine nicht zu unterschätzende Herausforderung. Agieren die Marketing- und Verkaufsteams bereits als Einheit? Ist die eigene digitale Strategie schon so weit entwickelt, dass die Zielkunden auf allen Kanälen erreicht werden? Sind die gesammelten Kundendaten aussagekräftig genug, um das Verhalten potenzieller Käufer zu prognostizieren und ihnen während des Kaufprozesses eine rundum positive Erfahrung zu ermöglichen? Bain-Experte Umbeck: “Unternehmen, die der Konkurrenz voraus sind, können von den Veränderungen des neuen digitalen Kaufverhaltens nachhaltig profitieren und sind nachweislich erfolgreicher.”

Bain & Company

Bain & Company ist eine der weltweit führenden Managementberatungen. Wir unterstützen Unternehmen bei wichtigen Entscheidungen zu Strategie, Operations, Technologie, Organisation, Private Equity und M&A – und das industrie- wie länderübergreifend. Gemeinsam mit seinen Kunden arbeitet Bain darauf hin, klare Wettbewerbsvorteile zu erzielen und damit den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Im Zentrum der ergebnisorientierten Beratung stehen das Kerngeschäft des Kunden und Strategien, aus einem starken Kern heraus neue Wachstumsfelder zu erschließen. Seit unserer Gründung im Jahr 1973 lassen wir uns an den Ergebnissen unserer Beratungsarbeit messen. Bain unterhält 53 Büros in 34 Ländern und beschäftigt weltweit 6.000 Mitarbeiter, 700 davon im deutschsprachigen Raum. 


Mitarbeiterengagement und Arbeitsplatzzufriedenheit

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Weltweite Studie über Mitarbeiterengagement und Arbeitsplatzzufriedenheit

Die Kernaussagen des Global Reports von Steelcase

1. Erkenntnis: Mitarbeiterengagement steht im direkten Zusammenhang mit der Zufriedenheit am Arbeitsplatz

Die Studienergebnisse zeigen, dass Mitarbeiter, die mit ihrem Arbeitsplatz insgesamt sehr zufrieden sind, auch ein höheres Engagement aufweisen. Dennoch sind weltweit nur 13 Prozent, in Deutschland 12 Prozent der befragten Studienteilnehmer sehr motiviert und mit ihrem Arbeitsplatz sehr zufrieden. Umgekehrt geben weltweit 11 Prozent und 12 Prozent in Deutschland an, sehr unmotiviert und sehr unzufrieden zu sein. Die Bewertung der Arbeitsplatzumgebung fällt in Deutschland also in etwa wie der globale Durchschnitt aus.

2. Erkenntnis: Engagierte Mitarbeiter verfügen über Arbeitsumgebungen, die selbstbestimmtes Arbeiten begünstigen

Ein charakteristisches Merkmal engagierter Mitarbeiter ist, dass sie in hohem Maße selbst entscheiden können, wo und wie sie arbeiten, und dass bei Bedarf geeignete Rückzugsmöglichkeiten zur Verfügung stehen. Sowohl seitens des Unternehmens als auch durch das Raumangebot wird diese Freiheit am Arbeitsplatz gefördert, sodass es ihnen leicht fällt, sich zu konzentrieren oder ohne störende Unterbrechungen in Teams zusammenzuarbeiten. Deutsche Studienteilnehmer geben an, über weniger Rückzugsbereiche zu verfügen als der globale Durchschnitt, z.B. können sich nur 44 Prozent für konzentriertes Arbeiten zurückziehen – im Gegensatz zu 53 Prozent weltweit.

3. Erkenntnis: Fest installierte Techniklösungen überwiegen gegenüber mobilen Technologien 2:1

Trotz der weltweit großen Verbreitung mobiler Geräte im privaten Bereich berichtet die überwiegende Mehrheit der Studienteilnehmer, dass ihre Arbeitgeber im Büro doppelt so viele fest installierte wie mobile Geräte einsetzen. In Deutschland sind 80 Prozent der Arbeitsplätze mit Desktop-PCs und 94 Prozent mit Festnetztelefonen ausgestattet. Dies könnte auf die Art der geleisteten Arbeit zurückzuführen sein, aber auch die Herausforderung widerspiegeln, Schritt mit den sich ständig wandelnden Technologien zu halten. Unabhängig davon wird die Mobilität der Mitarbeiter innerhalb und außerhalb des Büros von fest installierten Techniklösungen beeinflusst, was sie daran hindert, das ganze Potenzial vielfältiger Räume auszuschöpfen.

4. Erkenntnis: Traditionelle Arbeitsweisen haben Bestand

Die Medien und die Alltagskultur haben in der Öffentlichkeit das Bild geprägt, dass sich der Arbeitsplatz in den letzten zehn Jahren dramatisch verändert hat, und dass Arbeitsumgebungen offen, informell und teamorientiert sind. Dies trifft zwar bereits auf einige Büros zu. In Wirklichkeit arbeiten die meisten Mitarbeiter weltweit allerdings noch in einem traditionellen Büroumfeld, in dem Hierarchien und Einzelarbeit am Schreibtisch nach wie vor an der Tagesordnung sind. Der größte Kontrast ist in Europa zu sehen: in Großbritannien sind mit 49 Prozent fast die Hälfte aller Büros offen gestaltet, während dies in Deutschland nur bei 19 Prozent der Fall ist. 54 Prozent der Mitarbeiter arbeiten dort in Einzelbüros.

5. Erkenntnis: Der kulturelle Kontext beeinflusst das Engagement

Die engagiertesten Mitarbeiter kommen häufig aus aufstrebenden Schwellenländern, während die am wenigsten engagierten Studienteilnehmer aus etablierten Märkten stammen. In Frankreich zum Beispiel ist der Anteil sehr engagierter und sehr zufriedener Mitarbeiter besonders gering (5%), in Indien dagegen sehr hoch (28%). Deutschland liegt mit 12 Prozent im Durchschnitt. Die Analyse der Studienergebnisse ergab spezifische Muster, aus denen hervorgeht, dass das Herkunftsland der Befragten, die dortige Kultur und die daraus resultierenden Erwartungen Einfluss auf den Engagement- und Zufriedenheitsgrad am Arbeitsplatz nehmen. Zwar gibt es dabei auch Ausnahmen, aber es wird deutlich, dass der kulturelle Kontext die Wahrnehmung und die Verhaltensweisen der Mitarbeiter in Bezug auf ihren Arbeitgeber und ihre Arbeitsumgebung beeinflusst.

„Der Steelcase Global Report bestätigt unsere Überzeugung, dass die Arbeitsumgebung nicht nur die Produktivität, sondern auch die Verhaltensweisen und Ansichten der Menschen beeinflusst“, erklärt Christine Congdon, Direktorin der Forschungskommunikation bei Steelcase, und ergänzt: „Die Studie zeigt, dass der Arbeitsplatz Teil einer ganzheitlichen Strategie zur Steigerung des Mitarbeiterengagements sein muss.“


Weitblick trotz Jahresabschlussstress

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CFOs müssen trotz Jahresabschluss-Stress Weitblick behalten

Gastkommentar von Sven Hennige, Senior Managing Director Central Europe & The Netherlands

Der Jahresabschluss stellt die heimischen Finanzabteilungen alljährlich vor große Herausforderungen. Denn der Jahresabschluss bedeutet beträchtlichen Mehraufwand, der mit bestehendem Personal in der regulären Arbeitszeit schwer zu bewältigen ist. Für die österreichischen CFOs bedeutet die angespannte Situation vor allem: Bestehendes Personal nicht mit einem zu hohen Überstundenkonto zu belasten sowie durch marktkonforme Gehälter und nicht-monetäre Anreize motiviert zu halten.

Mehr-Komponenten-Maßnahmenplan

Spätestens, wenn sich abzeichnet, dass sich der Jahresabschluss auch mit Überstunden der bestehenden Mitarbeiter nicht bewältigen lässt, ist es Zeit zu handeln. Finanzmanager sollten sich einen Maßnahmenplan bestehend aus mehreren Komponenten zurechtlegen.

Am Wichtigsten dabei: Die bestehenden Mitarbeiter. Ihr Gehalt muss passen, um sie auch in Stresszeiten wie dem Jahresende bei der Stange zu halten. CFOs sollten sich über das Marktniveau der Gehälter informieren – z. B. in der Robert Half Gehaltsübersicht 2016 für Finanz- und kaufmännische Berufe. Zudem sollten die Finanzchefs auch über variable Anteile in der Vergütung (z. B. Boni) und über Zusatzleistungen, wie Firmenautos, Fahrtkostenzuschüsse oder Versicherungspakete, nachdenken.

Arbeitsspitze zum Jahresende abdecken

Und wenn klar ist, dass die Anstrengungen der bestehenden Mitarbeitenden nicht ausreichen werden, sollten die Finanzmanager offen für die Zeitarbeit sein. Mit Spezialisten in Zeitarbeit kann die Arbeitsspitze zum Jahresende abgedeckt werden. Fachkräfte, die im Finanz- und Rechnungswesen eingesetzt werden, verfügen in der Regel über viel Erfahrung, sind schnell einsatzfähig und arbeiten produktiv. Dieses Jahr stehen vor allem Buchhalter, Bilanzbuchhalter, Konsolidierer und Financial Controller hoch im Kurs.

Zudem sollten CFOs Weitblick walten lassen. Denn die schwierige Situation bei der Personalsuche nach qualifiziertem Experten gerade im Finanz- und Rechnungswesen wird sich auch 2016 nicht entspannen. Die Unternehmen werden auch im neuen Jahr wieder im harten Wettbewerb um die besten Arbeitskräfte bestehen müssen.

Bislang wird in diesem Zusammenhang das Potenzial der Zeitarbeit oft nicht erkannt. Schließlich bringt sie wertvolle Vorteile, und zwar nicht nur im Finanziellen, sondern vor allem in Hinblick auf das Recruiting. Unter den heute temporär Arbeitenden finden sich häufig die schwer gesuchten, kompetenten Mitarbeitenden von morgen.


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